为什么大公司往往被自己的持续创新所击败？

为什么说大公司往往被自己的持续创新所击败呢？在此我根据克里斯滕森教授的理论来对此做些解读。

一家公司在推出一个新产品并获得成功以后，若只是停留在这个产品上享受先行者利益，那是很危险的，因为竞争对手不会眼睁睁地看着你挣钱而无动于衷，他们会随时挤进来分一杯羹。

面对这种情况，这家公司就会对产品进行持续的创新，即开发后续产品。

开发后续产品时主要有两种方法，一是往高端走，如增加或升级已有的功能，采用更好的材料、增加色彩和外观方面的选项等，强调更高级更时尚，以获取更高的利润。

另一种往低端走，如减去某些相对次要的功能，或采用更便宜的材料，以降低成本。

但是，已经成功的企业通常都会采取第一种方法，即走高端路线，将人才、资金、技术、品牌等各种资源投放到更高级的后续产品中去。这样，就给竞争对手创造了开发低端产品的机会。

由于竞争者大都采用模仿先行者的方法，研发成本低，会以较快的速度达到批量生产的规模。当他们的产品进入市场时，通常都是功能单一，性能也不是很好，但价格低廉，面向数量有限的消费者。

在初期阶段，成功企业对此都不太介意，一心扑在高端后续产品的开发上。可是，当少数在竞争中脱颖而出的竞争者在市场上站住脚，积累了一定的实力以后，就会向高一级的后续产品进军，这时就开始侵蚀成功企业的市场。

到了这个阶段，成功企业再想反击就为时已晚。

因为他们的资源都集中在高端产品，不可能放弃，即便动用部分资源开发低端产品，也会因商业模式不同而失败。

那么，成功企业能否一开始就两头作战，同时开发高端和低端产品呢？

从理论上来说是可能的，但实际的运作却很难，因为无论多么大的公司，经营资源都是有限的，不可能全面展开。

这就是所谓创新的怪圈的基本逻辑，即一家公司通过创新获得成功以后，又在进行持续的创新，可最后却被自己的创新捆住手脚。

这么说，还是不创新模仿别人更好吗？那也不是克里斯滕森教授的本意。他之所以提出创新的怪圈的概念，是想告诫成功企业不要光在高端产品上做文章，而应同时想到低端产品这一危险领域。

为此，他也给出了摆脱创新的怪圈的五项原则。

●把破坏性技术及其商业化的开发项目带入到拥有顾客的组织中去。

●把破坏性技术的开发项目交给对小小的机会和成功也能容忍的小组织。

●制定一个在寻找破坏性技术的市场的过程中以较小的代价将失败控制在早期的计划。

●在开发破坏性技术时可以利用核心组织的部分经营资源，但不要影响组织的运营过程和价值基准。

●在破坏性技术的商业化过程中，不要将破坏性产品作为主流市场的后续产品销售，而是发现和开拓一个使破坏性产品的特征得到评价的新市场。

这以后，克里斯滕森教授又相继出版了一系列研究创新的专著，从而奠定了他在国际经营学界的地位，在英国权威部门评选的“Thinkers 50”中，他曾连续2届名列榜首。

2003年，切斯布朗教授出版了《开放式创新》一书，他试图说明在网络时代企业怎样通过开放式创新来产生和利用新的市场需求，而这个问题恰恰在困扰着众多CEO，所以此书立即成为畅销书，“开放式创新”一词也成了学术界的流行语。在2017年“Thinkers50”的排名中，切斯布朗教授的名次处在第42位，估计今后的名次还会上升。

由于“开放”一词的反义词是“封闭”，那有没有封闭式创新（Closed Innovation）的说法呢？

有。也是切斯布朗教授为了说明开放式创新而提出的概念。在网络社会到来之前，欧美也好，日本也好，大企业的创新基本上都是以中央研究所为中心而展开的，因为那里集中了公司里最优秀的技术人才，如美国通用电气公司的爱迪生研究所、日本索尼公司的中央研究所，都是世界著名的企业研究所。

中央研究所直接受总经理领导，可以优先动用公司的经营资源，所递交的研究计划和预算方案也容易被董事会所接受，所以中央研究所的规格很高，其所长往往是董事会成员或副总经理级的高管兼任。

如日本的本田汽车公司，除创始人本田宗一郎以外，担任过本田技术研究所（中央研究所）所长的高管，后一个职务几乎都是总公司的总经理。中央研究所所从事的研究是企业的最高机密，从初期的调研到人员的配置，课题的形成，经费安排，进程表以及预期成果（论文、专利等）等，所有的工作都在秘密状态下展开。

在研发过程中，企业不会透露任何信息，如成功，则转交给生产部门投入生产，然后作为一个新产品投放市场，从而形成一个自我完结的创新过程。如失败，则撤销课题，解散课题组，不留任何痕迹。由于这是在几乎与世隔绝的状态下进行的，所以称为“封闭式创新”。造成这种情况的原因很多，笔者将它归纳成以下三点：

● 信息闭塞。企业为了保持自己的竞争优势，在研发成功之前不会公开任何技术信息，如公开的话，也仅限于不公开发行的内部资料，这样就只能依靠少数公开发行的专业杂志，如要查找外国的资料那就更困难。而且，从前去大型图书馆查资料，只能靠手工检索，既费时又低效，还要支付复制资料的费用。

● 人才不足与终身雇用。从前企业要想招聘与研究课题关系紧密的高级人才很难，这是因为企业所开展的研发专业性很强，而大学还没有开设这样的专业，人才匮乏，一旦招聘成功，则如获至宝。

美国企业不提倡终身雇用，但对于高级人才则有许多优惠政策，是事实上的终身雇用。大公司中央研究所的技术人员几乎都是高级人才，企业为了留住他们，除了高薪以外，还有奖金、股权、专利收益的提成等各种激励措施，甚至还有类似大学里的“终身教授”那样的头衔。

日本企业则一贯实行终身雇用，无论哪一个级别，都一视同仁。最近几年，有些想吃第一只螃蟹的企业试图废除终身雇用，但阻力很大，政府的政策和社会环境也没有跟上，所以基本上都没有成功。人才不流动，对单个企业来说并非坏事，这有利于知识和技术的积累传承。

但是，对于整个行业乃至科学技术的发展来说则未必是好事，因为只有流动，才能出现知识和能力的互补，产生1＋１大于2的共振效应。当然，在信息闭塞的情况下，即使人员要跳槽也不容易，不仅机会少，还面临各种风险，跳槽的成本高，这就让大多数人放弃了跳槽的想法。

● 研发成本高。大企业推崇原创型创新，即以研制国内或国际首创的产品为目的，由于没有先例，一切要从零开始，所以研发成本高，在研发的过程中企业必然会采取自我保护的措施，同时期待成功后尽快收回投资和获得独占性的先行者利润。

如索尼公司创立以后，长期奉行“开发没有人在做的产品”的原则，当研发人员向公司递交研发计划时，首先被问到“是否有别的公司在开发？”如果有的话，就不会受理。正是因为这种坚持原创的方针，使索尼公司取得了令世界瞩目的成就。但是，网络社会的到来，彻底改变了这种封闭式创新的局面。

无论在世界的哪个角落，人们既能及时获取网上公开的信息，又能自由地发布自己的设想或创意，并吸引具有共同兴趣的人搭建交流平台（用野中郁次郎教授的理论来解释，就是创建一个“场”），从而形成更加完整的创意并付诸实施。这是不是创新呢？当然是，不同于过去的封闭式创新，这就是开放式创新。

在当今世界，我们可以找到很多这样的例子，如网络Linux的网络技术，小米的手机，等等。在这种情况下，大企业的中央研究所的作用就日益消退，原先的一元化管理也失去了效力，人才也在频繁地流动，有出去的，也有进来的。

而人才一旦流出去，即便企业与个人之间签过保密合同（即离职后若干年内不能透露企业的技术秘密，违反的话将受到起诉），也无法保证信息不会被泄露。另一方面，信息多又容易获取，就会出现一种现象，即几乎同时有多个人发现了商业机会，这就产生了竞争，抢时间，谁果断决策并付诸行动，谁就控制了制高点，掌握了主导权。

所以，昨天还在工作的研发人员，今天突然辞职的事时有发生。切斯布朗在实地考察并研究了施乐、IBM、英特尔、贝尔实验室等美国著名企业以后，发现了从封闭型创新向开放型创新发展的共同特征，从而推出了开放型创新的理论与方法。对于促进企业由封闭型创新向开放型创新转变的原因，他列举了以下四点：

● 优秀人才的增加与流动。他认为，优秀员工的增加与流动促进了知识的流动，从前只有企业的研究所才拥有的知识，现在供应商、顾客、大学、创业企业、咨询师等都拥有。在这种情况下，优秀人才就会选择对自己评价最好的企业，从而促进了人才市场的流动，而人才流出去的话，知识也就随之外流。

● 风投市场的形成。他认为，20世纪80年代以后，美国的风险投资迅速发展，这对投资建设企业内研究所的大企业来说是一种威胁，而对在职的研发人员来说则是一种诱惑，不管大企业的工资福利有多好，也不能和风投企业开出的股权等条件相比。

● 被冻结的内部设想的外流。他认为，由于研究部门与开发部门的意见不同而搁置的设想，会随着研发人员的跳槽而外流。当提出的设想被搁置以后，研发人员会感到失望，就会想到利用风投来实现自己的愿望，而一旦获得风投的支持，就会另起炉灶，进行商品化生产，而生产出来的东西大都面向大企业尚未开拓的新市场。

● 外部供应商的增加。他认为，随着人才的增加和风投市场的形成，外部供应商就会增加，而且所提供的商品的质量也不亚于甚至优于自家生产的商品